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Veränderungs­­­management: So beginnt ein Change-Prozess

Managementberater und Intensiv-Coach Peter Lindemann unterstützt Unternehmen bei Change-Prozessen und bei der Organisationsentwicklung. In seinem Gastbeitrag auf dem mds.Blog beschreibt er, wie Veränderungsmanagement beginnt und warum man dafür Mut und Herzblut braucht.

Warum dauert Veränderung so lange?

„Warum haben Sie mir denn nicht gleich gesagt, dass das so lange dauert?!“ meinte der Bereichsleiter einer Bank, während wir bei einem gemeinsamen Mittagessen auf den bereits seit einiger Zeit laufenden Veränderungsprozess in seinem Bereich schauten.

Ich konnte gar nicht anders, als mit einer Gegenfrage zu antworten: „Hätten Sie mir das denn geglaubt?“ Sein verlegenes Lächeln war Antwort und Zustimmung genug. Der Weg vom ersten Gedanken – „Da muss sich etwas ändern!“ – zur Erkenntnis – „Es hat sich ja doch ganz schön was verändert“ – dauert länger als nur die Zeitspanne einer energischen Ansage. Aber das Ergebnis kann sich dann sehen lassen. Wenn man sein Ziel im Auge behält.

Veränderung beginnt im Kleinen

Veränderungsprozesse sind in aller Munde. Sie vollziehen sich in allen Bereichen des Lebens und auf allen Ebenen – auf politischer Ebene, in gesellschaftlichen Zusammenhängen, im wirtschaftlichen Kontext, global, regional, lokal, in der Zusammenarbeit, im Zusammenleben, im eigenen Selbstverständnis.

Veränderungen ergeben sich nicht einfach so. Sie folgen bestimmten Zielen, Rahmenbedingungen und bestimmten Gesetzmäßigkeiten. Und Veränderungen müssen aktiv angegangen und gesteuert werden. Das nennt man dann Change Management.

Der Wandel braucht Impulse

Veränderung beginnt letztlich individuell. Eine veränderte innere Haltung, eine veränderte Wahrnehmung oder Bewertung zu einem bestimmten Phänomen sind oft der entscheidende Impuls zu einer grundlegenden Änderung. Irgendwer muss aber den Impuls zur Veränderung setzen!

Change Management: vom Großen ins Kleine

Am Anfang einer Veränderung steht ein klarer, nüchterner und unbestechlicher Blick auf das, was gut läuft, und auf das, was erkennbar schiefläuft. Dazu ist keine umfangreiche Analyse erforderlich. Auch ein Festhalten an alten Gepflogenheiten, Annahmen oder Glaubenssätzen hilft hier nicht. „Das haben wir doch schon immer so gemacht!“ kann hier eher zum Fallstrick werden als ein ehrliches „Da läuft was schief. Aber ich weiß nicht, was ich tun soll“.

Man muss nur ein Ohr für die Mitarbeiter und für seine Kunden haben. Denn sowohl Kunden wie Kollegen haben einen klaren, nüchternen und unbestechlichen Blick. Weil sie sich ständig fragen: „Was bringt es mir, wenn ich mit DIESER Agentur, DIESEM Lieferanten, DIESEM Hersteller, DIESEM Dienstleister zusammenarbeite?“

Oder sie haben bereits das diffuse Gefühl, etwas zu vermissen und fragen sich, was das nun konkret sei.

Qualitäts­­management ist nicht alles!

Verlassen Sie sich nicht zu sehr auf komplett durchdeklinierte Anforderungskataloge eines Qualitätsmanagements. Das kann trügerische Augenwischerei sein, wenn das Qualitätsmanagement blutleer und eher zum Selbstzweck agiert – ohne das Herz beim Kunden, ohne echtes Interesse an Ihren Mitarbeitern.

Fragen Sie Ihre Kunden direkt, wie sie sich bei Ihnen „aufgehoben“ fühlen. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter direkt, wie sie sich in der Arbeit wertgeschätzt fühlen. Fassen Sie sich also ein Herz, und schon haben Sie den ersten Schritt zu einem erfolgreichen Veränderungsprozess gesetzt.

Beim Veränderungsmanagement ist es sehr wichtig, mit Mitarbeitern zu kommunizieren.

Veränderungs­­prozesse erfordern Herzblut

Entscheidend für Veränderungsprozesse ist, dass die Leitung sich selbst entschieden, beherzt, ehrlich und vor allem nachhaltig den Anforderungen der Veränderung stellt. Ein zu starres Festhalten am nur noch scheinbar Bewährten oder an der eigenen Sichtweise führt unweigerlich zum Scheitern.

Wer zu lange die Planke des gekenterten Ruderbootes umklammert anstatt sich abzustoßen und loszuschwimmen, wird untergehen. Weil sich das Holz der Planke langsam mit Wasser vollsaugt.

Ein Beispiel für Veränderungs­­prozesse aus der Welt des Fußballs:

Als der Deutsche Fußballbund vor der Frage stand, wer für die WM 2006 neuer Nationaltrainer werden könnte, kam man schnell auf Jürgen Klinsmann. Doch der ehemalige Weltmeister wollte es nicht so machen, wie es bisher „schon immer“ gemacht wurde: „Einfach anfangen!“

Nein, er fing nicht „einfach“ an, sondern ziemlich kompliziert. Er stellte die Strukturen des Verbands beherzt infrage und auf den Kopf, legte sich mit den Granden an und stellte unorthodoxe und scheinbar unerfüllbare Forderungen. Aber er formulierte ein einfaches Ziel und ordnete alle Entscheidungen und Maßnahmen diesem einen Ziel unter: „Wir wollen Weltmeister werden.“ Die Betonung lag auf WOLLEN, nicht auf WERDEN. Welchen Erfolg und welche nachhaltige Begeisterung er mit diesem einfachen Slogan ausgelöst hat (auch wenn es nicht zum WM-Titel reichte), ist jedem mit dem Begriff des „Sommermärchens 2006“ geläufig. Er hat eine ganze Nation nachhaltig in Bewegung versetzt.


Prinzipien eines Veränderungs­prozesses

  • Das Ziel der Veränderung muss klar sein – und auch klar und für alle verständlich formuliert werden.
  • Eine dichte, vielschichtige und ehrliche Kommunikation – auf und zwischen allen Ebenen – ist der entscheidende Erfolgsfaktor.
  • Mitarbeiter sind nicht nur Objekte der Veränderung. Mitarbeiter sind die Profis und Experten – und damit die wichtigsten Beteiligten.
  • Alle Einflussfaktoren sind relevant – auch die scheinbar banalen.
  • Veränderungsprozesse sind komplex, kosten Kraft und Zeit und lösen Ängste aus. Sie funktionieren deshalb nicht von allein – sie benötigen ein nachhaltiges Veränderungsmanagement.
  • Störungen, Rückfälle, Irritationen gehören dazu. Sie sind untrügliches Zeichen dafür, dass sich tatsächlich etwas verändert.
  • Wer hat keine Angst vor Veränderungen? Aber viele wünschen sie sich. Also sollte man darüber sprechen. Damit bekommt Veränderung Starthilfe!Mit ein paar wenigen Prinzipien bekommt der Change-Management-Prozess Starthilfe

Veränderungs­­management: besser keine Ad-hoc-Entscheidungen

Das Wesen von Veränderungen liegt im Prozesscharakter begründet. Um Veränderungen wirklich wirkungsvoll und nachhaltig zu gestalten, ist vor allem eines erforderlich: Zeit und Geduld.

Veränderungsprozesse scheitern manchmal daran, dass die Ziele zu hoch gesteckt werden oder nicht wirklich realistisch sind („Wir werden Weltmeister!“). Oft sind sie nicht mit den Experten, den Mitarbeitern abgestimmt, sondern entspringen der vielleicht sogar „fixen“ Idee des Inhabers. Sie führen dann unweigerlich zur Enttäuschung und Frustration. Das Ziel ist im Weg.

Entscheidend für einen erfolgreichen Change-Management-Prozess ist der Begriff selbst: Es ist ein Prozess! Das bedeutet, dass es immer wieder erforderlich sein wird, „draufzuschauen“, nachzufassen, anzupassen, selbstkritisch die Phänomene und das eigene Handeln zu reflektieren und zu analysieren, sich auf die Zielsetzung zu besinnen und diese möglicherweise sogar anzupassen.

Change Management bedeutet, dass Prozesse immer wieder angepasst werden müssen.

Auch Fehler helfen beim Veränderungs­management

Wichtig ist dabei ebenso, sich mit den Zwischenergebnissen zu beschäftigen, seien sie auch noch so frustrierend. Aber sie liefern wichtige Indizien für die nächsten Schritte und Maßnahmen. Fehler gehören zu einer gesunden Entwicklung dazu, so paradox dies klingen mag. Bleiben Sie also geduldig und tolerant. Aber halten Sie an Ihren Zielen fest. Der Weg ist das Ziel.

Change Management braucht Geduld

 

Wie beginne ich einen Veränderungs­­prozess in meinem Unternehmen?

Die besten Gestalter eines Veränderungsprozesses sind kritische Mitarbeiter – wenn sie in die Verantwortung miteinbezogen werden. Binden Sie Ihre Mitarbeiter daher mit all ihrem Wissen und ihrer Kompetenz ein. So wird der initiierte Veränderungsprozess auch erfolgreich verlaufen. Wenn Mitarbeiter den Prozess selbst mitgestalten können, werden sie dies in hoher Verantwortung tun. Damit verlieren sich vorherige Ängste VOR Veränderung zugunsten von Begeisterung FÜR Veränderung.

Wenn Sie Veränderungsprozesse starten, beziehen Sie nicht nur Ihre engagiertesten Mitarbeiter ein und bürden ihnen alle Verantwortung auf. Binden Sie auch die kritischen Stimmen, die Skeptiker mit ein, denn gerade sie werden Ihnen wichtige Hinweise liefern, wie es eigentlich „laufen“ müsste. Auch wenn dies manchmal unangenehme Diskussionen mit sich bringt, werden Sie dennoch zwei Dinge feststellen:

  1. Die Dinge entwickeln sich langfristig doch zum Guten, und positive Effekte stellen sich ein, weil Sie wirklich an alle wichtigen Aspekte gedacht haben und weil Sie die kritischen Stimmen und Faktoren aktiv miteinbezogen haben, anstatt sie auszuklammern. Kritische Mitarbeiter sind also kritische Erfolgsfaktoren.
  2. Die ehemals kritischen Mitarbeiter erweisen sich im Laufe des Prozesses allmählich als tragende Stützen der Veränderung, weil sie sich ernst genommen fühlen, weil Sie sich mit ihren Anmerkungen und Einschätzungen offen und konstruktiv auseinandergesetzt haben. Und damit trägt der Veränderungsprozess zunehmend auch ihre Handschrift – das macht Lust darauf, in diesem Prozess auch Verantwortung zu übernehmen. 

 

Allein damit haben Sie schon eine Menge an Veränderung bewirkt.

Beim Veränderungsmanagement müssen alle einbezogen werden

Kommunikation der Veränderung

  • Sorgen Sie durch regelmäßige Information und regelmäßige Besprechungen dafür, dass Ihre Mitarbeiter ständig und immer wieder „auf dem Laufenden“ sind: über Ihre Zielsetzung und über den Stand der Veränderung.
  • Gehen Sie immer wieder in den offenen Austausch, fragen Sie nach, haken Sie nach, wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihre Mitarbeiter doch größere Bedenken haben.
  • Wenn die Formulierung „Es ändert sich ja doch nichts!“ aufkommt, weichen Sie dieser Position nicht aus, wehren Sie sie nicht ab, sondern greifen Sie sie auf.
  • Fragen Sie, woran dies festgemacht wird. Binden Sie diese Meinungen mit ein.

Sie werden selbst sehen, wie schnell Sie diese Position aushebeln können, wenn sie sich dem Dialog stellen. Dann hören Sie auf einmal Äußerungen wie: „Oh, da tut sich ja doch etwas. Wir werden ja doch ernst genommen!“

Veränderungsprozesse, die mit gutem Willen und viel Aufwand gestartet wurden, verlaufen oft im Sand, weil vergessen wurde, ausreichend zu kommunizieren, ausreichend in den kritischen Dialog zu gehen und sich zu stellen. Entschuldigungen der Art, „Wieso, das habe ich doch meinen Mitarbeitern mitgeteilt!“, greifen hier zu kurz.

Denn Veränderungsprozesse lösen immer auch Befürchtungen aus. Und Befürchtungen blockieren die Aufnahmebereitschaft des Gehirns. Wenn Sie Veränderungen erfolgreich in Gang setzen möchten, müssen Sie vor allem eines tun – und das immer wieder: reden.

In Veränderungsprozessen sollten folgende Fragen immer wieder gestellt und beantwortet werden:

Leitfragen für Veränderungsprozesse

  1. Warum wollen wir etwas verändern? Was sind die Indizien dafür?
  2. Was ist unser Ziel? Was wollen wir erreichen?
  3. Was wollen wir dabei unbedingt bewahren?
  4. Was können wir „opfern“/aufgeben/vernachlässigen/in Kauf nehmen?
  5. Bis wann wollen wir eine Veränderung bewirkt haben?
  6. Woran wird man die Veränderung erkennen können?
  7. Wer wird den Veränderungsprozess gestalten und verantworten?

 

Schritte zur Veränderung (Musterprozess)

A Situationsanalyse („Was läuft gut?/Was läuft schief?“)

B Zieldefinition („Wie wollen wir es eigentlich haben?“)

C Symptomanalyse („Woran könnte es liegen?“)

D Szenarienbildung („Wie könnte es laufen/aussehen?“)

E Erste Schritte („Was könnten gute erste Schritte zur Veränderung sein?“)

F Umsetzungsmanagement/Verantwortlichkeiten („Was macht wer bis wann?“)

G Effekte aufzeigen/Erfolge feiern („Was haben wir erreicht?“)

 

Wie läuft solch ein Veränderungsprozess nun konkret ab?

Ein von mir beratenes Unternehmen durchlief den Veränderungsprozess nach genau den oben dargestellten 7 Schritten.

  1. Zunächst wurde in mehreren Gesprächsrunden und aus unterschiedlichen Perspektiven heraus (Projektleiter, Teams, Kunden) ermittelt, was gut lief. Dies ließ wieder ein positiveres Gefühl aufkommen. Die Erkenntnis wuchs, dass ja doch nicht alles „verkehrt“ läuft. Es entwickelte sich ein gewisser gesunder Stolz. Darauf aufbauend wurden die Schwachstellen, Negativpunkte und die von innen und außen an die Leitung herangetragenen und auch selbst so empfundenen Kritikpunkte identifiziert. An diesem Prozess waren die Mitarbeiter unmittelbar beteiligt.

  2. Im Anschluss formulierten die Projektleiter die Ziele neu. Es stellte sich heraus, dass dieser wichtige Schritt beim Kick-off zu schnell übersprungen worden war und dass nur oberflächliche Ziele formuliert worden waren. Das wesentliche und jetzt konkret formulierte Ziel umfasste einerseits die wirtschaftliche Konsolidierung, andererseits auch Ziele der Kommunikation und des Umgangs miteinander.

  1. Der nächste Schritt erfolgte in mehreren Stufen. Mitarbeiter wurden teils gemeinsam, teils getrennt voneinander zu den wahrgenommenen Phänomenen im Unternehmensalltag befragt. Die kritische Frage nach den möglichen Ursachen wurde in einem wertschätzenden und vertrauensvollen Rahmen erörtert.
  2. Anschließend wurden die erforderlichen Schritte und konkreten Lösungsansätze zur Veränderung entwickelt und in die Wege geleitet, die nun genau auf den Arbeitsalltag und die formulierten Ziele zugeschnitten waren.
  1. Erste Schritte zur Umsetzung wurden gemeinsam definiert und initiiert. Dabei standen Führungspersonal und Mitarbeiter gemeinsam hinter diesen Zielen und übernahmen auch persönlich die Verantwortung für die Umsetzung.
  1. In regelmäßigen Sitzungen wurde die Umsetzung der Schritte verfolgt und bilanziert. Abweichungen von der Zieldefinition konnten somit frühzeitig erkannt und entsprechend korrigiert werden.
  1. Die dann schnell eintretenden und messbaren Erfolge führten zu einer deutlich besseren Stimmung und Motivation bei Projektleitern, Mitarbeitern und Kunden.

Der Prozess hatte sich gelohnt.


 

Unser Gastautor Peter Lindemann begleitet als Berater und Coach Unternehmen bei Change-Prozessen. Erfahren Sie mehr zu seiner Beratungsphilosophie und seinem Beratungsangebot unter http://www.peter-lindemann.eu/home.

 


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Blogbeitrag von Peter Lindemann

„Es ist ein Prozess!“ – Peter Lindemann begleitet als Berater und Coach Unternehmen bei Change-Prozessen. Seine Maxime: Veränderung braucht in komplexen Situationen keinen Aktionismus, sondern den Blick auf Augenhöhe – dann können die Ressourcen der beteiligten Personen wirkungsvoll in Gang gesetzt werden.
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