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The German Angst: Disruption im Mittelstand

Der Begriff der Disruption tauchte – wie so viele andere – zunächst in der anglophonen Wirtschaft auf. Was hat das Modewort zu bedeuten und vor allem: Was hat Disruption mit unserem anständigen Mittelstand im B2B zu tun? Scheinbar zunächst einmal noch gar nichts. Aber ändert sich das nicht bald? Aber wo ändert sich etwas und was genau? Wie kann ich mein Unternehmen, meine Branche auf disruptive Angriffe besser vorbereiten?

Disruption bedeutet: Es gibt Krieg im internationalen Vertrieb.

Definition:

Eine disruptive Technologie (englisch disrupt = unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicherweise vollständig verdrängt.

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Ein Beispiel aus der Telekommunikationsbranche ist die Verdrängung des SMS-Geschäfts durch den Messenger-Dienst WhatsApp. Gab es bis zum Jahr 2012 eine konstante Steigerung des SMS-Versands in Deutschland, brachen die Zahlen danach dramatisch ein. Grund dafür waren die gestiegenen Nutzerzahlen von Whatsapp: Gab es im Oktober 2012 in Deutschland noch 9,3 Millionen Whatsapp-Nutzer, hatte sich diese Anzahl bis Juli 2013 mehr als verdoppelt.

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Ganz ähnlich könnte es in Zukunft auch anderen Branchen und Unternehmen gehen. Den Voraussagen nach wird sich diese Disruption zunächst auf die Technologiebranche erstrecken, die ironischerweise die Grundlagen für die disruptiven Vorgänge selbst gelegt hat. Danach folgen weitere Branchen, wie etwa Entertainment, Medien, Handel, Finanzen, Telekommunikation, Bildung, Reisen, Konsumgüter/Industrie, Gesundheit und Versorger, so eine Umfrage von IMD und Cisco unter 941 Führungskräften. Zum Schluss würden sich Öl, Gas und die Pharmaindustrie verändern, so die Studie.

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Was bedeutet Disruption für den Mittelstand in Deutschland?

Die deutschen Mittelstandsunternehmen stehen seit vielen Jahren erstklassig da. Aus zuverlässigen Produkten, einem entsprechenden Renommee und hohen Eigenkapitalquoten resultiert weltweit eine hohe Akzeptanz deutscher Erzeugnisse und Hersteller.

Werte, die es zu erhalten gilt

Das schlägt sich auch in den Zahlen nieder. Die quantitative Definition des Mittelstandes in Deutschland umfasst beeindruckende 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen, in denen knapp zwei Drittel (65,9 %) aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt sind. Diese erwirtschaften rund 38 % aller Umsätze in Deutschland. Mehr als vier von fünf (83 %) Auszubildenden werden in mittelständischen Betrieben geschult.

Alles bestens, also. Warum sollte man sich dann Gedanken über ein kalifornisches Phänomen namens „Disruption“ machen, wo schwer greifbare Namen wie PayPal, Uber oder Airbnb im Raum stehen? Was hat das mit dem guten deutschen Mittelstand zu tun? Einiges! Vieles! Alles! Denn wie mittlerweile von namhaften Instituten und Beratungsunternehmen wie PWC oder dem World Economic Forum gebetsmühlenartig gepredigt wird:

Digitale Kompetenz ist die entscheidende Waffe

Die amerikanischen und die asiatischen Mitbewerber auf dem internationalen Parkett der Investitionsgüterindustrie sind eben dabei, durch aggressives Sales Empowerment ihren Vertrieb mit den modernsten digitalen Vertriebsunterlagen auszustatten. Die ersten Maßnahmen sind, in jeder Phase des Vertriebsprozesses höchste technologische Kompetenz möglichst branchenspezifisch zu vermitteln. Der Vertrieb und die Interessenten erhalten einfach und konsistent die gewünschten Informationen über alle medialen Kanäle. Im Vertriebsgespräch werden auf einfachste Weise branchenspezifische Beispiele und Referenzen auf dem Tablet gezeigt. Digital animiert, auf einen Klick wird so technologische Kompetenz, Branchenvertrautheit und Marktführerschaft vermittelt. Das wird - egal wie viel besser das vergleichbare deutsche Produkt sein mag - erfolgreich sein.

Aber die unbestreitbaren Vorteile digitaler Kommunikation sind nur ein Teil des Erfolgs. Das andere Thema ist das Produkt an sich. Denn Teil der digitalen Transformation ist aktuell weltweit der Wandel vom Produkt zur Dienstleistung. Dabei werden nach dem Prinzip 'Reliable Performance as a Service' langfristige Verträge vereinbart.

Und genau dabei kann die deutsche mittelständische Wirtschaft alle seine qualitativen Vorteile erfolgreich einsetzen und Marktanteile gewinnen – wenn sie den Schritt in die digitale Transformation auch im Vertrieb und Marketing wagt. Oder weiter ängstlich zuschauen, wie die Marktanteile Stück für Stück schwinden. Und das dauert nicht mehr lange. Denn:

Digitale Transformation ist Megatrend!

Das Gartner-Institut zum Beispiel bescheinigt in einer aktuellen Studie: Der Schlüssel zum zukünftigen Erfolg der deutschen Industrie liegt in der Kompetenz, aus riesigen Datenmengen (Big Data) zielführende Ergebnisse zu filtern. Das betrifft sämtliche Unternehmensbereiche in Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik, Verwaltung, Marketing und Vertrieb. Hier wird Schritt für Schritt alles umgekrempelt und neu sortiert.

In einigen Firmen und Branchen, z. B. im Maschinen- und Anlagenbau, Logistik, Tourismus oder in der Automobilindustrie hat der Megatrend Digitalisierung die Bereiche Forschung/Entwicklung, Produktion und Logistik bereits erfasst. Dort entstehen neue Allianzen und völlig neue Geschäftsfelder. Marketing und Vertrieb hingegen halten sich in den meisten Branchen bislang eher bedeckt mit eigenen wertschöpfenden Initiativen zum Thema IoT (Internet of Things = Internet der Dinge).

Ein weiteres Ergebnis der Studie: Im Vergleich zu führenden US-amerikanischen Industrie- und Technologieunternehmen haben deutsche Unternehmen die Potenziale des Internet of Things grundsätzlich erkannt. In allen relevanten Kompetenzfeldern (u. a. Digitalstrategie, Produkte und Services, Geschäftsmodelle, Big-Data-Analytics und Partnerschaften) schlummern aber noch teils signifikante Entwicklungspotenziale.

Digitale Inkompetenz bringt Unternehmen schnell um seine weltweite Marktposition.

Riesige Datenmengen müssen zeitnah gesammelt, gespeichert und nutzenspezifisch ausgewertet werden. Und so etwas muss ein Unternehmen spätestens im Jahr 2016 bewältigen. Denn wie schnell es gefährlich wird, wenn Firmen innovative Technologien ignorieren, machen die Analysten von Gartner deutlich: „Schon bis 2017 wird jedes vierte Unternehmen seine derzeitige Marktposition verlieren.“ Aufgrund „digitaler Inkompetenz“, wie Dr. Ferri Abolhassan, Geschäftsführung Deutsche Telekom, betont.

Das klingt bedrohlich. Wir müssen aber gegen die zu Unrecht weit verbreitete Meinung kämpfen, dass Disruption mit Zerstörung gleichzusetzen ist. Manche glauben, man hätte nur die Wahl zwischen schrittweise erfolgenden und evolutionären Strategien auf der einen Seite sowie zerstörerischen und revolutionären auf der anderen. In Wahrheit gibt es aber mehrere Optionen. Unternehmen können ihren Marktanteil auch erhöhen, indem sie von sich aus auf CEO-Ebene einen eigenen disruptiven Ansatz wählen, ohne gleich einen ganzen Markt anzugreifen. Nicht jeder muss ein Uber oder Airbnb sein.

Es ist die Industrie, die in den nächsten Jahren mit dem Internet der Dinge das viel größere Internetwachstum erzielen wird als aktuell das uns bislang bekannte Internet der Menschen mit Apple, Amazon und Co. Das haben Unternehmen wie Google längst erkannt und entsprechend die Weichen gestellt.

Digitale Kompetenz bringt eine Verdopplung der EBIT-Margen.

Es ergeben sich gerade für die deutsche Industrie erhebliche Chancen. Denn durch das IoT werden die Wettbewerbsgrundlagen innerhalb von Branchen verschoben – weg von einzelnen Investitionsgütern und optionalen Services hin zu Systemleistungen, die aus digital vernetzten Produkten und Services als Pakete bestehen. Das Internet der Dinge erweitert zudem auch die Branchen an sich, indem branchenimmanente Systeme mit branchennahen Systemen verknüpft werden. Die Verbindung aus völliger Digitalisierung und deutscher Ingenieurskunst kann eine wirtschaftlich vielversprechende Ehe werden.

Wo IoT-Projekte bereits erfolgreich umgesetzt werden konnten, entstehen teils beeindruckende Gewinnzuwächse. So konnte laut einer Untersuchung der Berater von Goetzpartners (www.goetzpartners.com) bei Hardwareprojekten eine Verdopplung der EBIT-Margen gemessen werden. Auch beim Service gab es substanzielle Zuwächse. Die nachfolgenden Beispiele stammen von Marc Ziegler (1-4) und Christoph Keese (5).

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Quelle: goetzpartners – Projekterfahrungen in der Industriegüterbranche, Benchmark-Analysen, IDC.

 

1. General Electric

Mit der Einführung eines IoT-Ökosystems im Jahre 2011 setzte GE auf die Vernetzung von Mitarbeitern, Datenströmen und Maschinen über eine Big-Data-Middleware. Das Ergebnis war eine Verdreifachung der IoT-Umsätze innerhalb eines Jahres auf über 1 Mrd. US-Dollar. Für das Jahr 2017 erwartet GE eine weitere Umsatzsteigerung auf bis zu 5 Mrd. Dollar.

2. Rolls-Royce

„Engine Health Management“ heißt der Service, mit dem RR den Zustand von Triebwerken ermittelt. Dies geschieht über eine eingebaute Sensorik in Echtzeit. Die Daten werden an ein Kontrollzentrum geleitet, welches die Informationen analysiert. So können beispielsweise Funktionsstörungen prognostiziert werden – Wartungsarbeiten lassen sich auf diese Weise deutlich effektiver durchführen. Dieses Geschäftsmodell („Engine as a Service“) führte beim Turbinenverkauf zu deutlich mehr langfristigen Serviceverträgen. Der Anteil stieg von 45 % (2004) auf 75 % im Jahr 2013.

3. Michelin

Michelin verbindet den Datenstrom der Sensoren aus LKWs mit gleich zwei neuen Geschäftsmodellen: Auf der Basis gefahrener Kilometer können Logistiker eine Bezahlung für Reifen „nach Verbrauch“ mit Michelin vereinbaren. Als zusätzlichen Service erhalten Fahrer Empfehlungen zu einer Anpassung ihres Fahrverhaltens, um den Spritverbrauch zu senken. Die Kunden müssen sich dabei jedoch für vier Jahre an Michelin binden.

4. JoyGlobal

Auch die Bergbaumaschinen von JoyGlobal sind mit Sensoren ausgestattet. Auch hier werden dadurch notwendige Wartungsarbeiten frühzeitig erkannt. Die Maschinen sind jedoch zusätzlich auch miteinander vernetzt. Durch das koordinierte Agieren aufgrund der Datenanalyse konnten Fördermengen und die Sicherheit erhöht werden. (Quelle: Marc Ziegler, goetzpartners – Projekterfahrungen in der Industriegüterbranche, Benchmark-Analysen, IDC)

5. Klöckner

Im Stahlmarkt konnte sich Gisbert Rühl, CEO beim Old-Economy-Stahlhändler Klöckner & Co, erfolgreich gegen disruptive Kräfte zur Wehr setzen. Rühl ließ sich bei der Umstrukturierung seines Unternehmens von jungen Start-up-Chefs des Silicon Valleys beraten.

Ein 17-Jähriger fragte Rühl, ob denn der extrem wetterabhängigen Kundenbranche wie der Bauindustrie überhaupt Wetterdaten zur Planungs-Auswertung bei Klöckner kämen. Rühl musste das damals noch verneinen – es ist aber genau diese Art von Anregungen, die die Transformation seines Unternehmens vorantreiben. Das ehrgeizige Ziel ist dabei, das Geschäftsmodell von Grund auf zu verändern und die Stahl-Umsätze zukünftig über Internet-Plattformen zu generieren. Innerhalb eines Fünf-Jahres-Plans sollen mehr als die Hälfte der Geschäfte so abgewickelt werden. (Quelle: Christoph Keese, Buch: Silicon Valley, Knaus Verlag)

Mehr zu den Ergebnissen von Klöckners Digitalisierungsstrategie finden Sie in unserem Blogartikel Mit der Digitalisierung aus der Disruptionsfalle.

Möglichkeiten und Gefahren

Die meisten Unternehmer haben längst begriffen, dass die derzeitige Selbstzufriedenheit im Mittelstand äußerst gefährlich ist. Der deutsche Mittelstand wird sich mit neuen Geschäftsmodellen und vertrieblichen Innovationen gegen globale disruptive Angriffe schützen müssen, um nicht den Weg der einst erfolgreichen Unternehmen MAN-Roland, Heidelberger Druck oder Agfa in den wirtschaftlichen Niedergang zu folgen. Der Erfolgsweg der klassischen Investitionsgüterindustrie führt in eine global orientierte mittelständische Service-Industrie, was globale Unternehmen unterschiedlicher Größen wie Michelin, Rolls-Royce, GE, Joy Global oder Klöckner bereits erfolgreich vorleben.

Von der Investitionsgüter- zur Service-Industrie

Dieses mittel- bis langfristige Potenzial haben die „Guten“ des deutschen Mittelstandes sehr wohl verstanden und arbeiten daran, es auszuschöpfen. Hoffentlich schnell genug. Denn die zunehmende Vernetzung von intelligenten, internetfähigen Produkten und daraus gewonnenen Datenerkenntnissen werden zu erheblichen Produktivitätszuwächsen führen. Und damit zu besserer Wettbewerbsfähigkeit und höheren Renditen, denn diese neuen, langfristigen Geschäftsmodelle basieren auf erheblich günstigeren Kalkulationsgrundlagen.

Dieser Wandel zur Service-Industrie setzt aber Liquidität voraus. Glücklicherweise gehört sie zu den Tugenden des Mittelstandes. Wirtschaftlichkeit und Langfristigkeit sind in Deutschland die Hebel für den mittelständischen Innovationswillen und ein echter Vorteil gegenüber den Großkonzernen. Während diese nämlich den kurzfristigen Zahlen der Shareholder-Value verpflichtet sind, kann der mittelständische Unternehmer mit längerem Atem an die Sache herangehen.

Wer sich aber den Möglichkeiten der Digitalisierung entgegen stellt, wird für disruptive Kräfte schneller angreifbar. Und dann kann der wirtschaftliche Niedergang tatsächlich abrupt kommen: Man wird bei den entscheidenden Ausschreibungen nicht mehr berücksichtigt, fällt international aus dem Rennen. Aktivitäten allein auf dem deutschen Markt können diese Ausfälle nicht kompensieren, und zack! – schon ist man ein Übernahmekandidat, im günstigsten Fall.

Digitale Kompetenz schützt vor disruptiven Kräften

IT-Kompetenz ist das Rückgrat der Digitalisierung. Denn es gilt, die Informationen aus etwa 200 Milliarden Maschinen und Geräten zielgruppenspezifisch auszuwerten.

Das Internet der Dinge wird alle Bereiche des geschäftlichen und privaten Lebens früher oder später entlasten. Bislang halten sich Vertrieb und Marketing aus dem Thema IoT beflissen heraus. Dabei liegen genau hier, in der Innovationsfähigkeit des Vertriebs, die größten Chancen und Hebel für globale Erfolge.

Potenziale in der Kommunikation

Überdurchschnittlich viele deutsche Mittelständler sind Markt- oder Technologieführer. Oft beides. Aber Marktführer und Technologieführer müssen ihre technologische Kompetenz auch vertrieblich auf allen Kanälen zeigen. Durch leicht verständliche, moderne und einfach bedienbare Kommunikationslösungen, die sowohl dem Vertrieb als auch dem Interessenten nützlich sind. Marketing und Vertrieb müssen sich dabei eng verzahnen und optimal vernetzen. Das Marketing, das den Vertrieb in die Lage versetzt, aus den großen Datenmengen in Sekunden die besten Referenzen und Cases weltweit aus dem Hut zu zaubern, hat gewonnen. Die digitale Transformation aus Big Data in vertriebliche Vorteile sind der Schlüssel zum weltweiten Erfolg für Marketing und Vertrieb in der Zukunft.

Fazit

Im Gegensatz zur US-Wirtschaft steht Deutschland nicht für schnelle Geschäfte um jeden Preis. Neun Start-up-Insolvenzen gegenüber einem erfolgreichen US-Unternehmen als Gesamterfolg zu betrachten, entspricht nicht der Geschäftskultur eines gesunden deutschen Mittelstandes. Deutschland, speziell der Mittelstand, steht für Nachhaltigkeit und langfristige Geschäfte. Genau das gilt auch für die neuen Geschäftsmodelle, deren Basis der Wandel von Investitionsgüter- zur Service-Industrie, also die Digitalisierung der Geschäftsbereiche ist. Ich glaube um so mehr an den Erfolg des deutschen Mittelstandes, auch und besonders in Zeiten der digitalen Transformation. Die digitale Transformation bietet weltweit allen Unternehmen diese neuen geschäftlichen Chancen. Aber: Die deutsche mittelständische Industrie hat die weltweit besten Voraussetzungen dafür, den meisten Profit aus dem Wandel zu ziehen. In diesem Fall gilt: Die ersten werden den Markt weltweit aufräumen – alle anderen werden hinterher rennen.


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Blogbeitrag von Robert Nagel

Robert Nagel ist Redakteur bei der mds. Agenturgruppe. Er schreibt in Berlin zu strategischen und operativen Themen der Produkt- und Vertriebskommunikation.
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