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Change Management – Prozess für Unternehmen

Change Management – Vision, Prozess, Schmerzthema

Was kann man tun, um sich nicht von Start-ups und digitalen Einhörnern abhängen zu lassen? Unternehmen müssen sich auf kontinuierliche Veränderungen einrichten. Für diesen Wandel muss ein klarer Prozess her, und der heißt Change Management.

Was ist Change Management?

Change Management ist die aktive Steuerung eines Veränderungsprozesses, der zur Neuausrichtung eines Unternehmens führt.

So weit zur Definition. Aber warum müssen sich Unternehmen überhaupt verändern?

Die Gründe für die Veränderungsdynamik sind vielfältig: wachsende Internationalisierung, technologische Sprünge und Disruption, kürzere Innovationszyklen, die Individualisierung der Nachfrage sowie „Big Data“ und die Digitalisierung im Allgemeinen. Kurz: Erfolgsrezepte von heute sind morgen häufig schon wieder wertlos – und genau das bringt Betriebe ins Wanken und verunsichert Mitarbeiter.

Es ist deswegen essenziell, Veränderung nicht einfach passiv zu erleiden, sondern als aktiven Prozess zu verstehen. Denn eines steht fest: Change-Projekte sind keine Selbstläufer. Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers sind 83 Prozent der Veränderungsprojekte erfolgreich, wenn sie durch Change Management begleitet werden – ohne dagegen nur etwa die Hälfte.

Widerstand bei Mitarbeitern ist vorprogrammiert

Viele Mitarbeiter reagieren negativ auf Veränderungen, sind bisweilen geschockt oder blockieren schlimmstenfalls. Der Grund dafür kann eine Trotzreaktion gegenüber Veränderungen per se sein oder die Angst vor Jobverlust durch eine Umstrukturierung des Unternehmens. Überlassen Sie es nicht Ihren Mitarbeitern, ob sie den Wandel als Chance oder als Gefahr interpretieren.

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Widerständler vs. Antreiber im Unternehmen

Um Change Management zu verstehen, hilft ein kurzer Blick in die Theorie, zum Beispiel auf das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin. Es beruht auf der Vorstellung, dass in jeder Organisation stets zwei grundlegende Kraftfelder wirken: Kräfte, die dem Wandel entgegenwirken, und Kräfte, die den Wandel antreiben.

  • Die „Widerständler“ wollen den Status quo erhalten, weil sie nach Sicherheit streben. Dabei handelt es sich meist um Mitarbeiter, die nur ungern ihren Routinepfad verlassen.

„Widerständler“ im Change Management

  • Die „Antreiber“ erzeugen Veränderungen, zum Beispiel, indem sie neue Technologien einführen. Das geht meist vom Management aus, welches das Potenzial des Wandels erkennt und Visionen erfüllen will.

"Antreiber"  im Change Management

Nach der These Lewins ist es Aufgabe des Change Management, die antreibenden Kräfte zu stärken, damit es zu Veränderungen kommt.

Die treibende Kraft im Change-Prozess

Eine schöne Beschreibung des perfekten Antreibers liefert Klaus Doppler, einer der bekanntesten Change-Management-Experten: „Es reicht, wenn es zunächst bei einem einzigen Menschen klick macht, wenn ein einzelner Mensch versteht, dass sich etwas ändern muss – und er diese Einsicht auch als Handlungsaufforderung versteht. Und dieser Einzelne bringt dann den Stein ins Rollen. Er sucht sich Verbündete, verbreitet die Veränderungsidee und infiziert damit die anderen, redet Tacheles, er lockt und verführt, malt ihre Vorteile, aber auch das Worst-Case-Szenario aus, was passiert, wenn die Veränderung ausbleibt. Angst und Verführung sind die großen treibenden Kräfte.“

Ist Change Management eigentlich Chefsache?

Aber wo im Unternehmen sollten die Antreiber sitzen. Oder anders gefragt: Wie und von wem kann der Wandel geplant, kommuniziert und umgesetzt werden?

In der Theorie gibt es dazu unterschiedliche Ansätze:

Top-down

Beim Top-down-Ansatz wird der Veränderungsprozess vom Top-Management geplant und vorbereitet. Das Top-Management lebt die Visionen und Leitbilder bzw. die Veränderungen vor und fungiert als Vorbild für alle untergeordneten Hierarchieebenen. Die Veränderungen sollen dann vom mittleren Management übernommen und an das untere Management und von dort aus an die Mitarbeiter weitergegeben werden.

Der Top-down-Ansatz bringt jedoch einige Nachteile mit sich: Werden Veränderungen „von oben herab“ angewiesen oder zumindest so empfunden, kann es grundsätzlich zu Widerständen kommen. Mitarbeiter, die nicht in die Planung einbezogen wurden, sondern etwas diktiert bekommen, reagieren in der Regel zunächst ablehnend. Zudem kommt der geplante Prozess in der untersten Hierarchieebene oft gar nicht mehr in seinem ursprünglichen Sinn an, weil er bei der Weitergabe verfälscht wird – das „Stille Post“-Prinzip.

Der Umgang mit Mitarbeitern im Change Management

Bottom-up

Hier beginnt der Veränderungsprozess bei den Menschen, die ihn später auch umsetzen müssen: den unteren Führungskräften und deren Mitarbeitern. Hinter dem Ansatz steckt der Gedanke, dass diese am besten wissen, welche Veränderungen in den eigenen Bereichen notwendig und wirkungsvoll sind.

Die Nachteile sind auch hier offensichtlich: Ein Mitarbeiter wird sich freiwillig nicht allzu weit aus seiner Komfortzone herausbegeben. Die Widerstände sorgen dafür, dass Veränderungspotenziale nicht voll ausgeschöpft werden. Auch fehlt in diesen Hierarchieebenen oft das Know-how, um eine bereichsübergreifende Veränderung zu organisieren.

Both-Directions-Ansatz

Am besten wäre wohl, wie so oft, ein Mittelweg. Den bietet der Both-Directions-Ansatz. Wie der Name vermuten lässt, handelt es sich bei diesem Ansatz um eine Kombination aus Top-down und Bottom-up. Er wird auch „Gegenstromverfahren“ genannt und gilt als die beste Variante, um Veränderungen im Unternehmen einzuführen, da er die Vorzüge von beiden Ansätzen verbindet und die jeweiligen Nachteile vermeidet.

Konkret könnte das dann so aussehen:

Das Top-Management bindet bereits früh untere Führungskräfte mit ein, die in ihren Abteilungen nach „Antreibern“ suchen. Diese gleichen Veränderungswünsche des Top-Managements mit den eigenen Abteilungsbedürfnissen ab und geben Feedback nach oben. So ist zum Beispiel sichergestellt, dass eine neue Software auch wirklich von allen Mitarbeitern benutzt wird und nicht an Alltagsproblemen scheitert, die vorher einfach nicht mitbedacht wurden.

Maßgebliche Erfolgsfaktoren in Change-Management-Prozessen

Oft geht es bei Veränderungen darum, möglichst schnell operative Ergebnisse zu erzielen. Dabei stehen meist strukturelle und technische Lösungen im Vordergrund. Doch Wandel ist in Unternehmen nicht nur eine rein technische Aufgabe, sondern auch eine emotionale. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen zielgerichtet mobilisiert und motiviert werden. Ein wichtiger Bestandteil des Change Management ist eine zielgruppenorientierte, konsequente und konsistente Kommunikation.

Change Management sollte:

  • Mitarbeiter offen über Ursachen und Ziele des Wandels informieren und ihnen den Nutzen angestrebter Veränderungen aufzeigen,
  • Transparenz und Klarheit über das Was, Wohin und Warum durch systematische und zielgerichtete Kommunikation schaffen,
  • Change-Maßnahmen mit klaren Zielen und messbaren Ergebnissen verknüpfen,
  • die betroffenen und den Wandel beeinflussenden Mitarbeiter involvieren und aktiv am Prozess beteiligen,
  • dem Management und den Führungskräften aktiven Einsatz abverlangen,
  • Führungskräfte und Mitarbeiter qualifizieren, Veränderungen umzusetzen, z. B. durch persönliche, methodische oder fachliche Weiterbildung,
  • Mitarbeiter ausreichend motivieren, z. B. durch materielle und immaterielle Anreizsysteme (Cafeteria-System), höhere Fehlertoleranz, frühe Erfolgserlebnisse und Delegation von Verantwortung und
  • Mitarbeiter schützen und unterstützen, wenn diese negativ vom Wandel betroffen sind (durch Entlassungsschutz, Umschulungen).

Fazit

Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen sich verändern – manchmal komplett und manchmal auch nur in Teilbereichen. Die Fähigkeit zur schnellen strategischen und operativen Neuausrichtung bringt Firmen einen klaren Vorteil im Wettbewerb.

Darum bedeutet Change Management: mit guten Ideen zu überraschen und nicht von den Veränderungen der Märkte oder den guten Ideen der Wettbewerber überrascht zu werden; den Blick für Neues nicht von den gewohnten Abläufen und verkrusteten Strukturen trüben zu lassen. Und es bedeutet: Mitarbeiter beim Wandel mit an Bord zu holen und einzubinden.

Veränderungsprozesse sind sehr komplex und können sehr unterschiedlich angegangen und vorangetrieben werden. Das Festhalten am „Schema F“ ist dabei nicht der richtige Weg. Maßgeblich muss der Change-Prozess von der Unternehmensführung aktiv gestaltet werden. Betroffene zu Verbündeten zu machen, ist dabei eine zentrale Herausforderung.

Für die Umsetzung ist wie so oft ein gesundes Mittelmaß erstrebenswert: Den Weg vorgeben, aber nicht diktieren; für Basisdemokratie sorgen und gleichzeitig Aufschieberitis und Planlosigkeit vermeiden; Veränderung aktiv gestalten aber Mitarbeiter nicht überfordern.

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Blogbeitrag von Michael Brodschelm

Michael Brodschelm ist gelernter Lithograf. Seinen Beruf erlernte er in einer Zeit, als Lithografie noch nicht computergestützt war, sondern manuelle Handwerkskunst. Er ist Gründer und Inhaber der mds. Agenturgruppe und Experte für Innovationen in Print und Digital.
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